>
"¿Crear o comprar? El dilema que define el futuro de la Historia Clínica Electrónica"
Lic. Héctor Figueroa
Un repaso por la evidencia científica y la experiencia local para responder una pregunta clave para cualquier institución de salud: desarrollar un sistema propio o adoptar uno comercial.
Elegir entre desarrollar una Historia Clínica Electrónica (HCE) propia o adoptar un sistema comercial es hoy una de las decisiones estratégicas más importantes para cualquier institución de salud. Muchas veces se cae en el error de pensar que implementar una HCE es simplemente digitalizar la vieja carpeta de papel. En realidad, se trata de un sistema integral y dinámico que concentra en tiempo real datos administrativos, diagnósticos, medicación, alergias, estudios de laboratorio e imágenes, entre muchos otros elementos. Su verdadero valor está en que esa información esté disponible de manera inmediata, estructurada y segura al momento de tomar decisiones clínicas, lo que mejora la calidad asistencial, reduce errores como las interacciones medicamentosas y garantiza la continuidad del cuidado en toda la institución.
No todas las historias clínicas electrónicas son iguales. El Registro Médico Electrónico o EMR por sus siglas en inglés funciona dentro de una única institución y resulta útil para la gestión interna, aunque su información queda limitada a ese lugar. La Historia Clínica Electrónica (HCE) incorpora la interoperabilidad, con el objetivo de que hospitales, laboratorios y especialistas intercambien información clínica de forma segura y coordinada. Y el Registro Personal de Salud o PHR pone al paciente en el centro, a través de aplicaciones donde puede acceder a sus estudios y participar del seguimiento de su propia atención.
Un país fragmentado, tres realidades
El contexto argentino refleja la fragmentación del propio sistema de salud, donde coexisten el sector público, el privado y las obras sociales. Desde el Estado Nacional se trabaja en la Red Nacional de Salud Digital (RNSD), un "bus de interoperabilidad" que busca que un paciente atendido de urgencia en Salta, con su historia clínica de base en Buenos Aires, pueda recibir al menos un resumen clínico esencial capaz de salvarle la vida en una guardia. Varias provincias desarrollaron además sistemas propios para sus redes públicas, como ANDES, un desarrollo estatal y de código abierto que se convirtió en referencia regional. En el sector privado, algunos grandes centros construyeron sus propios sistemas, como Itálica del Hospital Italiano de Buenos Aires, aunque sostener estos desarrollos requiere recursos enormes y por eso la mayoría de las instituciones termina utilizando sistemas comerciales.
Desarrollar software propio implica mantener de forma permanente un equipo multidisciplinario de desarrolladores, arquitectos de datos y expertos en ciberseguridad, algo que en Argentina exige decenas de miles de dólares mensuales solo para retener talento. La principal ventaja es la adaptación total del sistema a los flujos de la institución, la independencia de proveedores externos y la propiedad intelectual del código. El riesgo es la fuga de programadores clave que puede dejar el sistema obsoleto, y años de desarrollo antes de un despliegue real.
Un sistema comercial o "enlatado" se paga en tres componentes: la implementación inicial, las licencias de uso y el mantenimiento anual. Sus ventajas son la rapidez de implementación, el soporte técnico permanente y el cumplimiento normativo a cargo del proveedor. Sus desventajas aparecen cuando el software obliga a modificar los flujos clínicos, lo que genera resistencia en los equipos de salud, además de costos recurrentes y una fuerte dependencia del proveedor una vez migrada toda la información.
Lo que dice la evidencia científica
El ateneo repasó dos artículos que aportan evidencia concreta sobre este debate. El primero, publicado en enero de 2026, relevó mediante entrevistas la experiencia de 15 profesionales de enfermería de tres sistemas de salud de Estados Unidos que migraron hacia la plataforma EHR de Oracle Health. El estudio identificó diez recomendaciones organizadas en tres ejes. La capacitación funciona mejor cuando la lideran enfermeras propias antes que instructores externos, apoyadas en materiales como guías de bolsillo. El flujo de trabajo se beneficia de análisis de brechas y simulacros previos a la implementación. Y la gobernanza debe tratarse como un asunto de gestión clínica, canalizado a través de consejos profesionales, evitando la sobrepersonalización que ralentiza los procesos simples. La conclusión central es que una transición de sistemas es, ante todo, una transformación cultural y organizacional, donde el involucramiento del personal resulta clave para reducir el burnout del equipo de salud.
El segundo artículo, de 2020, combinó una revisión bibliográfica con la experiencia directa de sus autores. Sobre 1.351 citas relevadas en PubMed, solo 18 cumplieron los criterios de selección, y tras incorporar literatura complementaria, el análisis consolidó 70 fuentes, organizadas en diez dominios críticos de riesgo y oportunidad. Entre los hallazgos se destacan los costos extremos, que en grandes instituciones pueden superar los mil millones de dólares, una escasez crítica de evidencia previa y amenazas concretas a la seguridad del paciente, como la duplicación involuntaria de dosis de fármacos durante una migración inconsistente. También se identificó una tendencia a subestimar la necesidad de personal informático a largo plazo tras el lanzamiento. La planificación prudente, basada en la preservación de datos antiguos, la gestión de expectativas y el soporte de consultores especializados, resulta indispensable para superar estos obstáculos.
La experiencia del Hospital Italiano
El caso más emblemático de la región en desarrollo propio es el del Hospital Italiano de Buenos Aires y su sistema Itálica. A fines de la década del 90, la institución decidió construir su propio registro clínico desde cero, con la convicción de que la clave del éxito era tan cultural como tecnológica. Por eso creó el Departamento de Informática en Salud, donde médicos, enfermeros e ingenieros trabajan juntos para traducir las necesidades clínicas a código de programación. Más de veinte años de evolución ininterrumpida dieron como resultado un ecosistema digital que centraliza la historia clínica e integra la gestión hospitalaria, la prescripción electrónica, la aparatología y el portal del paciente, lo que le permitió alcanzar el nivel 7 del modelo HIMSS, el máximo galardón internacional en madurez digital hospitalaria. Sostener ese nivel de personalización requiere financiar todo el año a un equipo enorme, una inversión que muy pocas instituciones están en condiciones de afrontar.
Un modelo que ya no es una elección absoluta
La principal conclusión del ateneo es que el debate ya no debe plantearse como una elección absoluta entre desarrollo propio o sistema comercial. La realidad sanitaria, especialmente en un contexto tan fragmentado como el argentino, muestra que el estándar actual migra hacia un modelo híbrido. Las instituciones no necesitan sobrecargar sus presupuestos programando desde cero soluciones de facturación o actualizaciones normativas que un software comercial ya resuelve de forma certificada. Tampoco conviene subordinar la toma de decisiones y el confort de los profesionales a la rigidez de un producto cerrado. El verdadero desafío de gestión está en integrar ambos mundos, adoptar estructuras comerciales sólidas para los procesos estándar y reservar la autonomía del desarrollo in-house para aquellas áreas críticas donde la lógica clínica propia aporta un valor diferencial.
Si querés profundizar en el análisis completo, con los detalles metodológicos de ambos estudios y la experiencia del Hospital Italiano, podés ver el ateneo completo en este video.
Héctor Figueroa
Es licenciado en Enfermería, especialista en cuidados críticos de adulto y actual residente en el área de Informática Clínica del Hospital Italiano.